038.打造用户喜爱的产品,离不开需求助推器|影响地图Impact Mapping

把重点放在客户在工作中期望的变化,而非仅仅是客户要完成什么工作。

-Robert Brinkerhoff

Impact Mapping 影响地图读书与演练心得| DevOps 博客

开篇

今天要为你解读的这本书是《影响地图》,副标题叫做“让软件产生真正的影响力”。简单地说,这是一本帮助大家通过有效方法提升产品规划能力,实现客户业务价值交付的书。《大规模Scrum》的作者之一Craig Larman建议了本方法的最终命名“影响地图”,敏捷宣言的共同发起人Tom Poppendieck在本书前言中说“影响地图可视化地呈现了我们所面对的问题的四个方面:为什么(WHY),谁(WHO),怎么(HOW)和什么(WHAT)。就像公路地图显示城镇以及连接它们的道路一样,影响地图展示了我们要构建的东西,以及它们与人们使用方案解决的问题之间的连接。”。

根据调查数据,在软件开发领域,交付后的软件中功能的使用频率上符合2-8定律,即频繁使用的功能占20%,很少使用和从来不使用的功能占80%。在产品规划阶段,搞清楚客户或者用户的真正需求是什么非常重要,这样才能让最终做出来的产品功能真正被使用,产生价值。影响地图就是一个很好的规划工具和需求分析方法,它通过可视化和结构化的的形式,将业务目标和产品功能之间建立关联,确保实现的产品功能都是对客户有用,并帮助确定需求的优先级,为公司带来尽最大的收益。

记得以前有个经常被说到的刻舟求剑的寓言故事,说是从前有一个人,坐船过江的途中,不小心把一柄剑掉到江中,只见他不慌不忙在船身上用随身携带的刀刻了一个记号,旁边人问他为什么不现在去打捞剑,却在船上做记号?他很得意的说,船上做了记号就是为了标记剑掉下去的位置,等到了岸边在下水打捞也不晚。听到这里,我想大家都笑了。这个故事包含着两层道理。一层是,人的思想认识如果不符合客观实际,就不会把事情做成功。另一层是,客观实际是不断发展变化的,如果把陈规旧章当成解决新问题的法宝,也要闹笑话。这是朴素的辩证唯物主义思想。

Culture Yard | Chinese Idiom: 刻舟求剑- Being stuck in your way

影响地图作为路线图或高级计划应该像导航软件一样工作(如百度地图)。首先,它会给我们指路,预测不同车型的行驶时间和行驶距离。假如一条道路关闭了,它会重新计算新的路线,给出替代方案,调整其计划并显示给用户。这才是现代的计划,根据目标不断调整,并展示效果。

本书作者Gojko Adzic,他的另一本书《实例化需求》获得了2012年Jolt奖的最佳图书,他的博客获得了2010年英国敏捷奖的最佳在线出版物。作为一名顾问,Gojko专注于敏捷和精益质量改进,特别是影响地图、敏捷测试、实例化需求和行为驱动开发。2012年,Gojko Adzic发明了影响地图方法,从而帮助团队将开发过程中的步骤与业务目标保持一致。

影响地图是一种可视化的,轻量级的,协作的产品规划方法。影响地图帮助交付团队和利益干系人可视化路线图,解释可交付成果如何与用户需求相关联,并沟通用户需求与更高层次的组织目标之间的联系。

该技术结合了思维导图和战略规划,让团队明确为了实现目标他们应该努力投入的方向。团队利用影响地图来分析假设,与组织的目标保持一致,并专注在有助于实现组织目标的事情上,避免所有其它不必要的活动。今天,我们就分四个部分来为你进行详细解读本书内容:

第一,什么是影响地图?

第二,为什么要用影响地图?

第三,谁应该用影响地图?

第四,如何制作一张影响地图?

1.什么是影响地图

与故事地图和思维导图相似,影响地图是一种用于产品特性识别和优先级排序的可视化方法。它通过识别相关的参与者,说明从主要目标到特定功能的路径,如何帮助实现预期的目标,以及完成这些期望的操作需要什么功能。 影响地图由高级技术和业务人员共同创建,它是在通过回答以下四个问题的讨论中而完善的一种思维导图。

一文解读影响地图的应用实践| 人人都是产品经理

第一个问题:为什么?定义目标,也是最重要的一个问题,回答:做事的目的。帮助团队更好地协调行动、识别真实的需求和设计更好的方案。目标不应该是关于构建产品或交付项目范围,它们应该说明为什么做这些事是有用的。目标应该表达要解决的问题,而非解决方案。

第二个问题:谁?定义角色,回答:谁能产生需要的效果?谁会阻碍它?谁是我们产品的消费者或用户?谁会被它影响?也就是那些会影响结果的角色。吉拉德·温伯格把价值定义为“交付给某些人的价值”。为了高质量地交付价值,我们首先要理解的是:这些人是谁,他们想从我们的产品或项目中得到什么。除了考虑从软件中直接获益的人,我们还要考虑其它能做出影响产品成功或项目结果决定的人。

第三个问题:怎样?定义影响,回答:角色的行为是怎样改变的?他们怎样帮助我们达成目标?他们如何帮助或妨碍我们取得成功?交付成功的关键在于理解客户想要做什么,而不是他们对于产品和服务的想法。这会帮助交付组织调查不同的技术选型,探索不同的解决方案,从而达成好的结果。影响不是产品功能,是业务活动而不是关于软件的想法。

第四个问题:什么?定义交付物,回答:作为一个交付组织,我们可以做什么来保证影响的实现?包含:交付内容、软件功能和组织的活动。交付计划和需求文档通常包含功能列表,却不包含这些功能为什么重要的背景。大型的组织中,项目利益相关人众多,最终的范围常常包含个人偏爱的功能,常常导致需求蔓延。影响地图把交付内容都放在它们希望达成的影响之下,清晰的层次结构方便我们对交付内容分组和比较,避免在相对不重要的角色、影响以及功能上投入过多。通过连接交付内容、影响以及目标,影响地图告诉我们之所以要做某个功能的因果链。

说完了什么是影响地图,以及它回答的四个关键问题,让我们在接下来的第二部分中看下为什么要用影响地图,它能为我们解决哪些问题呢?

2.为什么要用影响地图

一个完整的影响图可以用于多种目的。对于管理团队,可以说明业务影响并提供一个清晰设定的目标。有了清晰的目标,执行团队就有信心确定功能的优先级,并消除与主要目标无关的资源分配;对于产品开发,交付成果都直接与目标联系在一起,可以防止任何不会直接有助于成功的功能或范围蔓延;对于战略客户,影响地图也可以用作解释目标优先级决策的工具。

影响地图从三个方面架起了目标计划和迭代计划之间的桥梁:

在战略规划方面,影响地图是调动业务和技术专家共同参与的有效方法,他们从业务而不是技术视角达成对项目范围的一致理解。

在质量定义方面,影响地图让组织在整个交付过程中保持专注,帮助我们定义与改进并保证质量相关的活动,确定其优先级。它从整体上定义了对软件质量的一致期望。

在里程碑管理方面,交付的目的是达成业务目标,而不是预先定义的产品范围,通过频繁、迭代地发布,以反映利益相关各方对进展的一致认同。

影响地图除了在以上几个主要方面能够帮助我们,作者还在书中阐述了更多影响地图的作用:

在快速变化的环境,比如软件交付中,影响地图允许我们维护一个随着我们的交付和学习过程而改变的动态里程碑,瞄准目标,并让功能和范围附属于目标。通过在业务目标和交付内容之间建立映射,影响地图着重于约束并行的业务目标的数量和我们试图达到的影响,这与精益开发方法中限制在制品数量的思想是统一的。

设定可度量的目标能帮助我们更快地发现不切实际的期望,影响地图帮助我们寻找更简单的方案,分析出不能带领我们走向目的地的方案。

不仅软件开发中需要敏捷,业务获取中更需要敏捷。影响地图能让业务和技术专家澄清业务目标,并为业务方和技术交付团队提供了整体视图。进展汇报可以是已经实现了哪些影响或者是接下来从业务角度我们计划重点投入哪里。它让我们可以按照计划支持的影响而不是软件功能,来做出承诺,为项目干系人提供承诺,同时保持执行上的灵活性。影响地图把交付内容分解,从而推动迭代交付。

影响地图按照“对角色行为的影响”来获取业务方的需求。我们只需关注当前最重要的角色影响,等到开始工作于某个影响时,我们再启动这部分的需求。每个用户故事都要在地图上找到自己的位置,我们需要努力思考通过用户故事要达成什么目标,这样就能更好地表述它。

影响地图可以很好的组织发散和收敛思维,捕获选项,让我们可以讨论这些选项。在发散阶段,团队产生可供探索的选项;在收敛阶段,团队决定哪些选项值得进一步深入。

影响地图帮助高级技术人员和业务方一起在白板上画出地图,从可视化的会议中获益,它让规划会议变得高效很多。在实践中,影响地图的结构可用于引导有效的讨论,把不同的角色组织到一起,成为一个拥有共同目标的小组。

很多组织都把IT当着成本对待,交付团队汇报是基于开发的时间和人力投入,他们更关注成本,而不是交付带来的成果和收益。影响地图可视化了交付内容和影响,并且把它们和业务目标连接起来。通过关注业务目标,辅以有效的度量,这样我们就可以通过问“它的价值有多少?你愿意投入多少?什么时间需要?”来回应成本和时间的问题。

影响地图告诉我们一旦目标实现之后,就不需要继续投入相关工作,可以转移到其它重点领域。影响地图拒绝不贡献任何有促成影响或目标的功能;影响地图清晰地展示了假设,以便于我们跟踪和验证它们;影响地图帮助利益相关人在功能和收益之间建立更好的关联,从而更好地决定优先级。影响地图可以帮助团队通过构建产品和交付项目来产生实质影响,而非仅仅发布软件而已。

说完了为什么要使用影响地图,让我们在接下来的第三部分中看下谁应该使用影响地图,在哪些场景下使用呢?

3.谁应该使用影响地图

前面也说了,影响地图可以被用于多种不同的目的。根据我们想要实现的结果,需要在不同的时间让不同的群体参与进来。下面将要说到的是关于谁应该参加影响地图的会议以及主要场景。

设定愿景。影响地图是为新产品里程碑设定愿景的好方法。常见情况是,当交付组织与外部客户合作时,或当组织想要聘请第三方交付机构时,并准备一份工作说明或征求建议书。在这种情况下,准备影响地图的通常方法是让主要利益相关人参与协作研讨会。会前可以通过提供业务目标草案来为研讨会做准备,让利益相关者在研讨会期间完善和改变目标,专注于讨论影响。然后交付团队成员参加第二个研讨会,以提出与所选影响相匹配的交付物的建议。

专注交付。当某项计划有很多目标,而且多个利益相关人的优先事项冲突时,影响图有助于对组织内优先事项的共同理解,使用影响地图来专注交付的常见场景是有大量工作涵盖不同的目标,当正在进行的计划有大量积压的大故事难以确定优先级的时候,或者当团队不知道什么时候该叫停不会成功的工作。为了专注交付,利益相关者和交付团队共同创建影响地图是很重要的。利益相关者和交付团队成员从目标开始,将讨论重点放在影响和高层面的可交付成果上。

重塑问题。当交付计划的目标不明确或没有得到分享时,影响图有助于让利益相关者通过重新定义问题就方向达成一致。组织为此目的使用影响图的典型场景是可能是某个人掌握着复杂的业务知识,项目停滞或不再交付价值,或者在大型项目开始的时候没有明确目标。在这种情况下,影响地图应仅包含高层面的可交付成果,而不要包含太多细节。

正如作者所说,本书面向的主要读者是负责产品开发或软件交付的高级人员,他们可以来自业务方,也可以来自交付方,包含业务发起人以及拥有这些职责的人,产品拥有者、项目总负责、产品线管理、产品架构、业务分析、质量改进和保障,以及产品交付。作者的大多数经验在迭代交付模式上,所以从这个视角来写作,如果你的工作环境与作者经验类似,那么收获也会更大。

  • 对软件项目中的业务人员:可以学会如何更好地沟通业务设想。
  • 对高级产品和项目发起人:可以学会如何更高效地与交付团队沟通假设,怎么让交付团队更积极参与做出好的决策,以及如何高效地管理项目组合。
  • 对应用敏捷、精益方法或精益创业思想的团队:可以学会如何让交付更有重点,并让业务方和用户更好地参与交付过程。
  • 对向敏捷或精益方法转型的团队:将了解应对规模化精益和敏捷实施常见问题的方法,比如创建整体视图,把工作细分为具备业务价值、并可以汇报有意义的进展的工作项。

影响地图是为产品负责人、业务发起人和与交付团队一起工作的高级技术负责人准备的,他们可以集中精力、重新定义现有的方案或者为一个新的想法沟通一个愿景。

目前为止,已经和大家分享了影响地图的主要的方法论,最后再让我们从第四部分中了解实际工作中如何与团队共创影响地图吧。

4.如何制作一张影响地图

想要发挥影响地图的最大功效,就要与高级技术和业务人员一起工作。当一组人从不同视角来解决同一问题时,我们也就在发挥集体智慧。建议最好计划两次会议:第一次是定义预期的业务目标;第二次来制作一张地图。

第一次会议(准备)

步骤一:发现真实目标

让小组确定出可能的目标并将其写到白板上面,这样就可以讨论和对比。确保大家对项目或里程碑交付的目标数量达成一致。作者建议我们还可以问:“为什么这个功能很重要”或者“它如何才能有用”。要不断地提问,直到引出与钱相关的话题。Chris Matts认为要彻底弄明白如何省钱、赚钱或者保护钱。

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步骤二:定义优秀的度量

在画影响地图时,即使团队已经确定了业务目标,还要讨论如何度量它们,使目标其更具体。注意,要度量那些有价值的内容,而不是那些容易跟踪的。作者在书中引用Tom Gilb在其著作《竞争工程》中对如何为目标建立精确度量提出了很多优秀建议。

步骤三:计划首个里程碑

有了目标和度量方法,就要要让业务人员统一意见,选择放入现有里程碑的目标。可以用点数投票或虚拟货币法,能为优先级设定提供指导。采用敏捷迭代交付的团队应当每次处理一个目标。因为当完成一个关键目标后,情况也可能会发生变化。

第二次会议(制作)

步骤一:画出地图框架

将第一个里程碑放在整个图中间位置,然后将它与一些关键的高层次的交付物相连。角色、影响和交付物三要素的初始集合,可以引导大家的思维过程。注意,开始只需列出一些关键功能来引导进一步的讨论。作者建议我们需要反复问自己:这个功能对这个影响有贡献吗?这个影响对这个角色有效吗?这个影响对实现目标真的有用吗?

步骤二:找出替代选项

现在已经建立了关键目标,团队要尽量在限制的时间内定义出尽可能多的替代方案,目的是尽量发现更好或者成本更低的解决方案。注意,刚开始的时候不要批判任何想法,丢在那里就行了。

步骤三:确定关键优先级

我们有了很多的方案选项。要让业务发起方对影响进行优先级排序,业务用户对业务活动和目标的认识要比对软件功能更深刻。使用点数投票或者虚拟现金,大家选出的一些优先级条目可以帮助我们进一步判断。

步骤四:得到收益或学习

确定了角色和影响,可以开始增加交付物。在理想情况下,一切工作都应该对影响地图中央的目标有直接贡献。而很多时候,我们的确没办法提前知道结果是否是我们想得那样。有些工作会是试验性的,即使失败了也能让我们发现正确事,让我们拥抱失败吧。我们要持续扩展交付物,每个条目要么是有经验证的假设佐证的,要么控制在学习成本之内。

最后,当我们已经完成了预期的目标或里程碑,无论实际交付了什么,都算完工了。接下来可以开始下一个目标,召开另外一场制图会议。

本书中还提到大规模的影响地图的应用,大型组织从事长期产品开发的团队发现,创建两个层级的影响地图很有用:一份针对整体产品愿景,另一份针对里程碑的中期交付。同时使用这两个级别的地图可以帮助我们追踪长期作用,可将大型组织的工作分为几个团队,每个团队只处理自己的较低级别的影响地图。

本书的最后一部分的文末,提及了一些引导影响地图研讨会的常见错误。例如,不合适的参加会议的人选,过早陷入低级别的细节或是缺少对目标和影响的度量等,都是想要成功创建影响地图的团队值得去学习和反思的。

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总结

影响地图是一门战略规划技术。它可视化了交付计划与周边世界的动态关系,它既反映了交付范围,也反映了重要假设;它能够很好地促进协作和互动,让不同背景的人共同参与,发挥集体智慧;它在帮助我们高效地调整计划和应对变化的同时,还提供给交付团队一个里程碑计划,并为业务方提供了一个整体视图促进组织层面的协调一致,避免组织在构建产品和交付项目的过程中迷失方向;它很高效,非常适合敏捷开发的迭代交付模式。

这本书的核心是向大家介绍了影响地图,它是一种产品规划的有效工具和方法。本书有三个部分组成,第一部分,什么是影响地图;第二部分,为什么要用影响地图;第三部分,如何制作影响地图。

作者在书的最后列出了本书的参考书目,具有非常全面的可参考性。诚如作者在引言中说“我相信影响地图是一个改变游戏规则的方法,它能极大地提高很多团队和组织开发产品和交付项目的方式。我写作本书的目的是让更多的人知道这一方法以及相关概念,并激发社区的共同参与。”。

总而言之,影响地图是创建对产品高层面共同理解的一个好方法,不是从技术角度,而是从业务角度!它为CxO、产品负责人、业务分析师和技术专家提供了一条捷径,共同理解并开发具有业务目标的战略规划。近十年来,影响地图已经被小型初创公司和大型软件公司所采用。它现在已经成为战略业务规划的成熟工具。

感谢你的阅读,让我们每日精进。顺祝秋安,天气变化,注意保暖!

参考链接:

https://gojko.net/

https://buildd.co/product/impact-mapping

https://www.workingsoftware.dev/impact-mapping-our-impact-as-an-agile-organisation/

https://premieragile.com/all-about-impact-mapping/

https://www.productplan.com/glossary/impact-mapping/

https://www.impactmapping.org/

https://bbs.huaweicloud.com/blogs/281819

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