敏捷教练日常工作中的检查列表

印象中当教练的都是上面这样👆    

敏捷教练有这些日常工作需要检查:

01 Scrum Master

• 指导整个团队和指导特定个人? 在迭代的开始和结束时团队指导更多,迭代进行中个人指导跟多。
• 教授敏捷思想,导入敏捷框架,协助敏捷会议?

• 通过谨言慎行来把控自己? 放手让团队自己解决自己的问题?

• 协助产品负责人相关工作? 产品规划,待办列表,利益相关人沟通等。

• 协助团队成功交付产品增量?

• 保护团队免受外部的干扰?主要是管理层直接的介入开发工作中。

• 扫除团队前进中的障碍?可能是对人员时间的占用,出现的技术难点和未满足的必要条件。

• 形成自己独特的教练风格?注意自身技能的提升?

02 产品负责人

• 产品待办列表是根据产品负责人对特性,缺陷或工程实践等最新的优先级排序?
• 来自利益相关人的所有对产品的需求和愿望都被放到产品待办列表?待办列表是涌现的。
• 产品待办列表的规模可管理吗?为了维护可管理的条目数目,需要把高优先级的条目保持在细粒度,低优先级的条目粗粒度。不必过分分析优先级不高的条目,因为需求会在开发团队与利益相关人/客户的不断交流中逐步清晰。
• 有任何高优先级的需求能够更好地写成独立的、 可协商的、有价值的、可估算的、小的和可测试的用户故事?
• 产品负责人了解到关于技术负债和如何避免它吗?例如:加入自动化测试和重构到对每一个待办条目的“完成” 定义。
• 产品待办列表作为信息辐射源,对所有利益相关人可见?
• 如果使用自动化工具来管理待办列表,每个人都知道如何容易使用它?自动化管理工具引入了使待办列表不能被积极地分享的风险。
• 寻求如何最好地使用工具,或者改变它以适应你们的需求?
• 通过给大家打印件来帮助分享待办列表包含的信息?
• 通过创建可视大图来帮助分享待办列表包含的信息?
• 帮助产品负责人来把待办条目规划到合适的版本?

• 所有的利益相关人都知道版本计划和团队现有的速率符合?
• 产品负责人会在Sprint评审后调整版本计划?

03 工程实践

• 开发中的系统有一个“按下测试”的按钮,从而每个人都能方便地检测到系统被破坏?可以使用xUnit框架来实现。
• 自动化端到端系统测试(或功能测试)与自动化单元测试之间有适当的平衡?

• 团队用开发系统的编程语言来写系统功能测试和单元测试?
• 团队已经发现在系统测试和单元测试之间存在有用的灰色区域?

• 回归失败时,持续集成服务器会在一小时甚至几分钟内自动发出警报?
• 所有测试都会汇总进持续集成服务器的结果?

• 发现做持续设计和不断重构的乐趣和成功?有自动化测试覆盖才有信心地去重构。

• 每个功能性产品待办条目的“完成”的定义包含了完整的自动化测试和重构?
• 会参与结对编程吗?结对编程显著地增加代码可维护性和减少缺陷率。

04 团队成员
• 大多数时间处在流畅状态吗?特征:

– 明确的目标,专注并全力以赴
– 无意识地将行动和认知融为一体,沉浸在工作中
– 直接及时的反馈,对局面和任务的个人掌控感
– 能力和挑战的平衡,即不要太容易也不要太难

– 自我驱动,感到工作不费力
• 相互喜欢,经常在一起,并且庆祝各自的成功?
• 相互以高标准监督,相互挑战以促进成长?
• 让大家难受的话题,有没有在团队里进行讨论?

• 用不同的形式和地点做Sprint回顾吗?
• 在Sprint中一直关注验收标准?
• 列出的Sprint任务足够?Sprint任务反映团队实际在做的事情?
• 成员自己选任务?任务估计和任务板包含最新信息?
• 任务板、Sprint燃尽图等对团队可见?方便使用?
• 任务板、Sprint燃尽图等是否被保护以防止用于微观管理?
• 偿还技术负债的条目有没有包括在待办列表里?是否和产品负责人沟通?
• 会在工作时关心查看相互的职位?

• 理解对开发、测试、用户文档等集体负责?

05 相关的经理

• 团队的支持者,亲密的局外人? 远离团队,不做“指手画脚的领导”
• 关注培养可持续发展的团队,如何评价奖励和支持团队?

• 从“以计划为导向”转向“以价值为导向”的思维方式?

• 促使组织以一种更加“高效”的眼光审视组织内各种流程的设计及消除对各种资源的浪费?

• 发起人向团队阐述愿景,帮助团队知道“为什么”?

• 发起人在迭代评审会上出席并保持专心,帮助团队知道“这很重要”?

• 发起人告诉团队组织对产品的业务权衡(对团队的约束信息),并为团队管理着外部其他人的期望?

06 组织文化

• 有适量的跨团队沟通吗?
• 管理层以集体的成功来衡量团队?

• 支持各种形式的敏捷社区?

• 有支持敏捷转型的管理委员会?

• 多位Scrum Master一起工作是否在组织的障碍列表上?
• 障碍有被贴在管理层办公室的墙上?障碍带来的浪费能被量化?

• 组织的职能部门对敏捷转型形成足够的支持?

07 写在最后

以上内容并不完全涵盖敏捷教练的工作,也不是最佳实践,只是抛砖引玉,给大家一些参考。对每一位独特的敏捷教练来说日常工作的检查列表都是不一样的,在不同的企业中也肯定不同。敏捷思想告诉我们为了解决问题而不断检查并适应现实。大家不妨在评论区分享下各自的心得吧~

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